什么叫閉環(huán)管理

閉環(huán)管理是依據(jù)綜合閉環(huán)系統(tǒng)、管理的封閉原理、管理控制、信息系統(tǒng)等共同組成的一種管理方法。

閉環(huán)管理實際上是原來的直線管理，演化出來的。最早的管理，是機(jī)化組織協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)控制，心理閉環(huán)管理則是強(qiáng)調(diào)計劃、實施、檢查和改進(jìn)，是一個循環(huán)過程。另外開環(huán)系統(tǒng)沒有檢測設(shè)備，組成簡單，但選用的元器件要嚴(yán)格保證質(zhì)量要求，閉環(huán)系統(tǒng)具有抑制干擾的能力，對元件特性變化不敏感，并能改善系統(tǒng)的響應(yīng)特性。

擴(kuò)展資料：

注意事項：

在閉環(huán)管理過程中，醫(yī)生根據(jù)給藥途徑、次數(shù)、類別、注意事項等信息下達(dá)醫(yī)囑，之后由計算機(jī)對醫(yī)囑進(jìn)行拆分。執(zhí)行護(hù)士可通過計算機(jī)自動生成的每個班次的執(zhí)行工作清單，來進(jìn)行藥療、輸液、治療等的工作。

從而避免傳統(tǒng)護(hù)士在核對紙張執(zhí)行單過程中可能出現(xiàn)的問題。醫(yī)囑閉環(huán)管理有效地節(jié)省了手工記錄、摘抄、核對消耗的大量時間，避免了人為誤差，減少了醫(yī)療差錯，提高了工作效率，將醫(yī)務(wù)人員的時間真正合理地應(yīng)用于患者。

參考資料來源：百度百科-閉環(huán)管理簡介

閉環(huán)式管理由平衡計分卡創(chuàng)始羅伯特·卡普蘭（robert s. kaplan）和戴維·諾頓（david p. norton）在《閉環(huán)式管理：從戰(zhàn)略到運(yùn)營》一文中提出。

[編輯本段]釋義

他們認(rèn)為，在很多公司，管理者陷入了這樣一個誤區(qū)：為了完成短期的業(yè)績指標(biāo)，他們花大量的時間討論解決運(yùn)營問題，因為不解決短期問題，公司就無法生存；然而，因為時間有限，他們卻忽略了閉環(huán)式管理對公司長期戰(zhàn)略至關(guān)重要的事項。結(jié)果，這些公司的戰(zhàn)略與運(yùn)營脫鉤，每個季度的實際業(yè)績總是與預(yù)期目標(biāo)相差那么一截。這些公司業(yè)績低于預(yù)期的原因并不是管理人員能力不足或不夠努力，而是公司管理體系的崩潰。所謂“管理體系”，是指公司用于制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體運(yùn)營措施的一整套綜合流程。兩位作者提議公司建立一個閉環(huán)式的管理體系（closed-loop management system），將戰(zhàn)略和運(yùn)營更緊密地結(jié)合起來。他們還為這個管理體系的每個階段提供了各種工具，其中既包括他們自己創(chuàng)建的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡等工具，也有許多其他管理者開發(fā)的工具，從而為戰(zhàn)略的有效執(zhí)行做出了更全面的指南。這個循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)系統(tǒng)由五個階段組成。

[編輯本段]發(fā)展階段

第一階段：制定戰(zhàn)略公司在制定戰(zhàn)略前，首先要對公司的使命、愿景和價值觀達(dá)成共識，樹立正確的思維模式，接著要對公司自身的優(yōu)勢和劣勢有清楚的認(rèn)識，并仔細(xì)分析外部環(huán)境和競爭對手的情況，以尋求機(jī)遇、應(yīng)對威脅（即swot分析）。在摸清了公司內(nèi)外的狀況后，公司可選擇是發(fā)揮現(xiàn)有競爭優(yōu)勢或內(nèi)部能力（邁克爾·波特的低成本與差異化戰(zhàn)略選擇，資源基礎(chǔ)型戰(zhàn)略），還是選擇尋求全新的競爭定位（藍(lán)海戰(zhàn)略、顛覆性戰(zhàn)略）。第二階段：轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略一旦制定好戰(zhàn)略，管理人員需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以明確傳達(dá)給所有部門和員工的目標(biāo)和措施。本文兩位作者始創(chuàng)的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡在這一階段非常有用。戰(zhàn)略圖將戰(zhàn)略目標(biāo)按主題劃分，而平衡計分卡則將戰(zhàn)略目標(biāo)和績效衡量指標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起。在這一階段，對于將用在實施一系列戰(zhàn)略舉措的資源，公司還要確定和審批，并為每個戰(zhàn)略主題指派一名高管負(fù)責(zé)到底。第三階段：規(guī)劃運(yùn)營在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)和各項戰(zhàn)略舉措后，公司接下來會制訂運(yùn)營計劃，列出為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而將采取的一些行動。這一階段從確定流程改進(jìn)項目的優(yōu)先順序開始，然后是制訂詳細(xì)的銷售計劃、資源能力計劃，以及運(yùn)營和資本預(yù)算。公司在這個階段可以運(yùn)用的工具和流程非常多，如質(zhì)量和流程管理、作業(yè)成本核算、資源能力規(guī)劃，以及動態(tài)預(yù)算等。第四階段：監(jiān)督和學(xué)習(xí)在實施戰(zhàn)略和運(yùn)營計劃的過程中，公司要定期回顧運(yùn)營數(shù)據(jù)以及外部環(huán)境和競爭對手的有關(guān)數(shù)據(jù)，評估取得的進(jìn)展，并確定戰(zhàn)略實施存在哪些障礙。需要注意的是運(yùn)營回顧會議和戰(zhàn)略回顧會議要分開舉行，盡管這兩類會議的與會人員可能相同。如果這兩類會議安排在同一天舉行，則要制定完全不同的議程，確保戰(zhàn)略討論的時間不被運(yùn)營討論所擠占。第五階段：檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略在最后階段，公司要對現(xiàn)有產(chǎn)品和客戶的成本與收益進(jìn)行分析、研究戰(zhàn)略和業(yè)績之間的相關(guān)性，考慮戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)是否已經(jīng)過時或者存在問題，必要時及時調(diào)整戰(zhàn)略，從而開始新一輪的系統(tǒng)循環(huán)。