據(jù)媒體近日報(bào)道，中國國新擬出資參與東航集團(tuán)的混改，這表明東航混改已從東航物流、東方航空等子公司上升到集團(tuán)層面的混改。東航多個子公司的混改必然推動集團(tuán)監(jiān)管方式改革。中國國新參與東航集團(tuán)混改的新聞攪動了國資監(jiān)管方式改革的一池春水。

　　在三大航空央企中，東航物流率先在2017年啟動混改，通過與東航集團(tuán)置換股權(quán)，實(shí)際投入18.45億元國有資本，企業(yè)混改引入了社會戰(zhàn)略投資者，聯(lián)想控股、普洛斯、德邦、綠地集團(tuán)分別持股25%、10%、5%、5%，這有效帶動了22.55億元的非國有資本投入。同時實(shí)施核心員工持股，持股比例達(dá)到10%。東航物流的員工都需“脫馬甲”轉(zhuǎn)換國有企業(yè)人員身份，與東航解除勞動合同，再與東航物流簽訂完全市場化的新合同，百余名高管自掏腰包購入東航物流股份。

　　混改之后，東航物流資產(chǎn)負(fù)債率由2016年12月底的85.88%，降至61.44%，實(shí)現(xiàn)了輕裝上陣。2017年實(shí)現(xiàn)利潤總額8.98億元，同比增長85.15%；2018年實(shí)現(xiàn)利潤總額12.63億元，同比增長40.65%，業(yè)績驕人。

　　近幾年，東航持續(xù)擴(kuò)大混改范圍，并延伸到主業(yè)，在上市公司--東方航空陸續(xù)引進(jìn)了攜程和美國最盈利的航司達(dá)美航空作為股東。今年又實(shí)現(xiàn)了與同以上海為主基地的吉祥航空相互持股。東航集團(tuán)旗下的低成本航空公司中聯(lián)航和航食公司也成立了混改推進(jìn)小組，啟動相關(guān)工作。

　　在目前國企混改進(jìn)入攻堅(jiān)戰(zhàn)之際，東航的混改帶有自身顯著特點(diǎn)。

　　首先，在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，國有股權(quán)降低到50%之下，國資實(shí)行相對控股，這在央企混改中力度最大。社會資本持股比例大，達(dá)到45%，戰(zhàn)略投資者既有內(nèi)資也有外資；核心員工持股突破了8%的政策比例，達(dá)到10%。股權(quán)大幅變化會帶來公司治理中社會資本和管理層的聲量增大，推動公司治理結(jié)構(gòu)改革優(yōu)化，督促董事人員和經(jīng)理人員多元化，按照市場化、國際化標(biāo)準(zhǔn)選撥優(yōu)秀經(jīng)營人才，企業(yè)決策和經(jīng)營會更貼近市場和客戶。

　　其次，戰(zhàn)略投資者中，既有來自航空供應(yīng)鏈的客戶資本，也有同行業(yè)的戰(zhàn)略投資者。客戶資本有利于促進(jìn)航空運(yùn)力與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)服務(wù)的緊密結(jié)合和捆綁發(fā)展。同行業(yè)戰(zhàn)略投資者，特別是先進(jìn)國家的外資是重要助力，有利于公司航線運(yùn)力資源布局和分享，引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，一舉數(shù)得。

　　第三，發(fā)展目標(biāo)明確。東航物流或其它業(yè)務(wù)板塊混改的發(fā)展目標(biāo)十分明確，混改不是目的，只是手段。通過混改，賦予企業(yè)新發(fā)展動能，調(diào)整企業(yè)體制和機(jī)制，做大做強(qiáng)企業(yè)，重新回到資本市場上市，獲得更大的市場份額和發(fā)展空間。

　　此外，由中國國新出面參與東航集團(tuán)層面混改，是否意味著在國資委和東航集團(tuán)之間可能出現(xiàn)一個中間經(jīng)營層次？

　　中國國新于2010年12月22日經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)成立，由國務(wù)院國資委代表國務(wù)院履行出資人職責(zé)，2016年初被國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組確定為國有資本運(yùn)營公司試點(diǎn)的兩家中央企業(yè)之一，是在國家授權(quán)范圍內(nèi)履行國有資本出資人職責(zé)的國有獨(dú)資公司，是國有資本市場化運(yùn)作的專業(yè)平臺。

　　近日，國務(wù)院國資委出臺了《關(guān)于以管資本為主加快國有資產(chǎn)監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變的實(shí)施意見》，這是國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)第一次以文件的形式，明確管資本的具體路徑。長期以來，國資委對央企的監(jiān)管偏重財(cái)務(wù)和人事，專業(yè)性不足。央企數(shù)量經(jīng)過數(shù)年整合后，仍有96家。每家央企下屬公司數(shù)量龐大，市場客戶分布全國或世界各地，國資委很難對每個企業(yè)直接監(jiān)管到位，多是政策管理和事后管理，事、人、財(cái)容易出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，客觀需要在國資委和央企之間組建一個專業(yè)性經(jīng)營公司，由這個公司負(fù)責(zé)所在行業(yè)的數(shù)個央企的出資人管理工作，把管資本和行業(yè)的國資發(fā)展規(guī)劃、整合、兼并收購等工作結(jié)合起來。今后國資委轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€政策監(jiān)管機(jī)構(gòu)，原則上不直接管理每個企業(yè)。

　　目前，航空三大央企都在不同層面、不同業(yè)務(wù)上啟動了混合所有制改革，國資監(jiān)管方式也面臨產(chǎn)權(quán)管理和專業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的問題，或許委托或組建一個資本經(jīng)營公司行使出資人權(quán)利是一個新的方向。