北極星火力發(fā)電網(wǎng)訊:隨著中國物資采購行業(yè)的發(fā)展，集中采購已是大勢所趨，雖然仍存在一些問題，但其優(yōu)勢愈漸明顯。

（來源：“角馬能源”綜合編輯）

中電投蒙東能源集團公司是中國電力投資集團公司控股子公司，于2008年1月8日成立，與白音華煤電有限責任公司實現(xiàn)管理整合，并受托管理元通發(fā)電有限責任公司、元寶山發(fā)電有限責任公司和大板發(fā)電有限責任公司。

公司涉足管理煤、電、化、鋁、路、港六大產(chǎn)業(yè)，是以煤為基礎(chǔ)、電為核心、有色金屬一體化、鐵路和港口為保障，協(xié)調(diào)發(fā)展的現(xiàn)代化大型能源企業(yè)集團，是國家重點建設(shè)的13個大型煤炭基地和全國煤炭工業(yè)100強企業(yè)之一；是中電投集團公司六大產(chǎn)業(yè)集群之首；是內(nèi)蒙古自治區(qū)東部產(chǎn)值過百億企業(yè)第一家，是內(nèi)蒙古自治區(qū)重點培育的20家大型企業(yè)集團和7個五千萬噸級煤炭基地之一。2008年1月被自治區(qū)評為第二批循環(huán)經(jīng)濟示范企業(yè)；2007年4月，公司控股的露天煤業(yè)股份公司成功在深交所A股上市。

隨著中國物資采購行業(yè)的發(fā)展，集中采購已是大勢所趨，雖然仍存在一些問題，但其優(yōu)勢愈漸明顯。

我們就蒙東能源集團案例，分析以下三個問題：集中采購的必要性；集采后集團公司和電廠采購職能的劃分問題；實施集采后的經(jīng)濟效益。

集采的必要性：

現(xiàn)階段蒙東集團分散采購帶來了如下幾個問題:

1. 各電廠溝通少，材料共享性低

分散的采購模式下，18個電廠根據(jù)原材料市場供應(yīng)能力及部門的需求各自制定采購計劃，獨立采購。 經(jīng)常出現(xiàn)，同一種物資在某個電廠緊缺，而在其他電廠庫存冗余的情況。

2. 采購產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊

各家采購流程規(guī)范性有差異，采購人員水平不同，加之采購數(shù)量的制約，使同產(chǎn)品采購在不同分廠出現(xiàn)不同的采購價格以及不同的產(chǎn)品質(zhì)量。

3. 同類產(chǎn)品重復(fù)多次采購

18個電廠同類備品配件材料產(chǎn)品需求重疊，重復(fù)進行采購活動。

介于以上問題的發(fā)生，以及對采購產(chǎn)品質(zhì)量以及采購成本的把控，蒙東實施集中采購的策略，優(yōu)勢如下：

1. 集中數(shù)量優(yōu)勢

匯總采購需求，批量采購，形成價格優(yōu)勢；降低分廠各自采購的人力成本，降低采購進貨成本與物流成本。

2. 減少企業(yè)內(nèi)部各部門單位的競爭與沖突

避免多頭采購形成賣方市場，尤其在物資短缺的時候，避免賣方借機抬價，避免集團內(nèi)部資源爭奪。

3. 形成供應(yīng)基地

集中結(jié)算，付款統(tǒng)一管理，穩(wěn)定供應(yīng)商與集團關(guān)系，提高供應(yīng)商參與積極性，包括在技術(shù)開發(fā)，貸款結(jié)算，售后服務(wù)支持等方面的積極配合。

集中采購的問題

在當前的經(jīng)濟形勢大局下，集中采購已經(jīng)是各個集團節(jié)約成本、形成規(guī)模效益的必要戰(zhàn)略方案。雖然集中采購具有諸多優(yōu)點，但不可避免的，對于蒙東集團來說，單純采用集中采購帶來了幾個問題：

1. 集采統(tǒng)一采購標準，但是降低了各廠在產(chǎn)品物流時間，質(zhì)量等方面的個性化需求。

2. 集團部門協(xié)調(diào)時間增多，對接工作量大。

3. 集采過程較長，導(dǎo)致一些低價值，數(shù)量少，零星的產(chǎn)品采購效率低下。

4. 集中到貨也對產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)周期，資金的周轉(zhuǎn)率有一定影響。

解決方案

改用復(fù)合采購模式，長通物流查詢 ，先執(zhí)行共性物資和部分高價值物資集中采購（訂單），分散收貨（訂貨），分別結(jié)算（支付），各自使用（儲用），另外緊急情況下各廠可以先自行采購但要將信息資料及時上報給集中采購管理部門，其他非共同性物資由各電廠自行采購，隨著公司發(fā)展的需要，各分倉庫的容量趨向飽和，再逐漸新建物資配送中心。

見以下管理模式圖。

主要特點：

（1）工廠向采購中心上報采購計劃；

（2）總部負責統(tǒng)一向供應(yīng)商下達采購訂單；

（3）下級公司各自進行收貨質(zhì)檢與入庫業(yè)務(wù)；

（4）下級公司分別與供應(yīng)商結(jié)算。

本案例中的蒙東能源集團各電廠都會需要大量的煤炭等共同物資，同時每年每個廠也都需要購置為數(shù)不多但價值很高的機組，且數(shù)量基本都是一定的。這樣的物資集中采購更能取得規(guī)模效應(yīng)。

另外，蒙東能源集團部分企業(yè)年度采購金額情況中我們可以看到，有些分廠所需的物資種類愈千種且采購金額也并不大，這時對于這些需要繁多且低額的物資的分廠我們下放一定的采購權(quán)利，自行就近采購即可。這樣減輕集中采購的繁雜，同時也簡化了采購的流程。

集中采購最大的劣勢在于由于有這樣一個中間環(huán)節(jié)導(dǎo)致在緊急情況下不能及時采購，耽誤生產(chǎn)，所以在實行集中采購的同時做了一些小變動，阜新物流 ，允許各廠進行緊急采購，只要將相關(guān)資料上報給集中采購部門即可。但同時嚴格這項制度的管理，加強考核，如果緊急采購不能給出合理的緣由應(yīng)設(shè)立一定的懲罰制度，同時如果有的分廠在一個周期內(nèi)都沒有緊急采購也沒有積壓過多的庫存，則可以進行一定的獎勵。